Traquez vos coûts cachés afin d’être plus rentable

Afin d’être plus rentable… Ne vous contentez pas d’agir sur les coûts visibles !

A tout moment et surtout en période de crise, les entreprises cherchent à maîtriser voire réduire leurs coûts pour améliorer leur rentabilité. Certains coûts sont inévitables et assez peu compressibles, voire pas du tout. Par contre, on peut agir sur d’autres et tout spécialement, sur les coûts cachés !

Un coût est dit caché quand il n’apparaît pas explicitement dans les systèmes d’informations, tels que la comptabilité, les budgets ou les tableaux de bord. Ces coûts existent bel et bien mais ne sont pas mis en évidence. Il est donc impossible de les suivre et de les réduire et pourtant, « on les sent » !

Pourquoi tant d’entreprises ne calculent-elles pas leurs coûts cachés si elles en ont l’intuition ? D’une part, les outils de mesure ne sont pas suffisamment précis et ne permettent pas un niveau de détails suffisant. D’autre part, une certaine résistance socio-organisationnelle peut induire une « complicité » tacite et le plus souvent inconsciente à ne pas vouloir rendre tout visible. Certains ont peut-être intérêt à ce que divers coûts restent bien cachés…

Une entreprise est un ensemble complexe d’activités. Dans divers cas, des anomalies apparaissent et des écarts sont constatés entre le fonctionnement réel et celui qui est souhaité. Pour pallier ces dysfonctionnements, il faut mettre en place des régulations qui vont entraîner une série de coûts qu’on aurait pu éviter si tout s’était bien passé. Ainsi, il peut y avoir des surconsommations de matières, des sursalaires, un manque de productivité. Ces divers coûts cachés sont incorporés dans d’autres coûts et ne sont pas détectables par les systèmes comptables classiques.

En outre, lorsque des ressources sont consacrées à la régulation des dysfonctionnements, elles ne sont plus disponibles pour des activités créatrices de valeur. Il s’agit de coûts cachés non compris dans les coûts visibles. Ce sont des occasions perdues de réaliser et de vendre un produit ou un service qui entraînent un manque à gagner; dans ce cas, on parle souvent de coût d’opportunité.

Les perturbations et anomalies de fonctionnement peuvent être regroupées en quatre catégories :

– 1.  L’absentéisme. Pour le réduire, il faut en chercher les raisons (problèmes de sécurité, conflits internes, manque de motivation,…) et agir sur ces divers facteurs plutôt que de subir le coût généré par la suite;

– 2.  La rotation du personnel. Cette rotation ne sera vue comme un dysfonctionnement que lorsque les mouvements de personnel provoquent des perturbations pour l’unité étudiée et dans les relations avec les clients. En outre, l’embauche d’une nouvelle personne engendre des coûts liés au recrutement et à la formation;

– 3.  Les défauts de qualité. Ils engendrent deux types de coûts : ceux liés directement aux déchets, rebuts, retraitements et ceux engendrés par la mise en place d’un système de contrôle, de détection et de régulation de ces défauts;

– 4.  La sous-productivité. Cet « indicateur de bouclage » permet de mesurer les divers résidus de sous-productivité qui n’ont pas encore été recensés. Mais c’est aussi un indicateur à part entière, montrant les écarts entre une norme et une productivité réelle.

Pour faire la chasse aux coûts cachés, il faut d’abord les mettre à jour et donc moderniser la méthode de calcul qui, actuellement, ne permet pas de les rendre visibles. Le niveau de détails doit être suffisant pour pouvoir analyser les diverses composantes des coûts. Si vous vous engagez dans une telle voie, soyez conscient qu’il faudra sûrement lutter contre une certaine résistance au changement. En effet, certaines parties prenantes au sein de l’organisation n’ont peut-être pas très envie ni intérêt à ce qu’on fasse émerger « l’iceberg des coûts cachés » !

(Via Anne Chanteux, chargée des cours de comptabilité et contrôle de gestion à HEC-Ecole de Gestion de l’ULg, formatrice et consultante associée Trainconsult SPRL)